Аналитический паралич: как вывести команду на новый уровень

Что такое аналитический паралич, почему ему подвержены ИТ-команды и как его избежать, рассказывает управляющий директор по ИТ Экспобанка Алексей Кудряшов.

Представьте, вы вернулись с работы в пятницу, приготовили ужин и выбираете фильм в онлайн-кинотеатре. Вот проходит полчаса, еда стынет, а вы все еще не можете выбрать. Вы буквально в ступоре. Выбор безграничен, и какой в итоге вы посмотрите фильм — это не вопрос жизненной важности. Но такие ситуации происходят сплошь и рядом. И довольно часто — в нашей профессиональной деятельности.

Например: Вы специалист на рынке бухгалтерских программ. Знакомый спрашивает у вас совета, какое решение выбрать для его бизнеса. Вы с легкостью даете ответ. А теперь, представим, что вы выбираете решение для своей компании. У вас есть требования бизнеса, информационной безопасности, архитектуры и ограничения бюджета. Вдобавок на вас высокая ответственность. В результате, проходит множество встреч, обсуждений, но решение принять становиться только сложнее. Знакомо?

Менеджерам проблема знакома не понаслышке. Но немногие знают, что у этого состояния есть термин — аналитический паралич, или паралич решений.

Аналитический паралич — это неспособность принять решение в условиях множественного выбора. По сути, человек тратит слишком много времени и энергии на обдумывание вариантов и сопоставление всех возможных факторов. Это отодвигает принятие решения, может вызывать прокрастинацию и вовсе парализовать рабочий процесс. В итоге, решение либо не принимается, либо принимается неверно. Такая ситуация опасна для команды и в целом для бизнеса.

Многие менеджеры думают, что, предоставляя своим сотрудникам неограниченный выбор решений и возможностей, они облегчают жизнь команды. На самом деле, чаще это приводит к противоположному результату. Все дело в «парадоксе выбора». Впервые этот феномен описал американский психолог Барри Шварц. Он заметил, что изобилие вариантов делает принятие решение более решение более энергозатратным. Связано это с особенностями кратковременной памяти: мозг способен обрабатывать лишь ограниченное количество объектов одновременно.

То, что мы называем чрезмерным обдумыванием, или аналитическим параличом, на самом деле, может иметь несколько причин:

Перфекционизм. Чем больше давления, не важно, исходит ли оно извне или из собственных представлениях об идеальном результате, тем сложнее принять решение.

Чрезмерный выбор. Когда альтернатив слишком много, появляется информационный перегруз.

Слишком много принимающих решений. Представьте ситуацию, что решение принимается коллегиально. Каждый человек высказывает свое мнение и аргументы, идей так много, что выбрать среди них одну становится практически непосильной задачей.

Синдром самозванца. Неуверенность в своих компетенциях и мыслях тоже способна привести к параличу решений. Самокритичность и чрезмерная требовательность к себе действует скорее во вред, чем во благо.

В ИТ-командах аналитический паралич часто возникает из-за недостатка опыта у аналитиков бизнес-систем, менеджеров проектов или разработчиков ПО, а также избыточно жесткой и формальной организационной культуры.

Как будет вести себя конкретный человек в состоянии аналитического паралича — это очень индивидуальная история. Но можно выделить основные варианты развития событий для команд:

1. Низкое качество выполнения задачи, пессимизация производительности. Проблема выбора перегружает «оперативную» память и вызывает «сбои». В групповых проектах этот эффект усугубляется, поскольку чем больше людей в команде, тем больше мнений и факторов нужно учесть.
2. Снижение изобретательности и неприятие риска. Когда человек «застывает» в аналитическим параличе, он начинает беспокоиться по поводу неспособности принять решение или бояться принять неправильное. В итоге это становится самоисполняющимся пророчеством: он выбирает либо самый безопасный вариант, либо вариант «по умолчанию». Усталость от принятия непростого решения истощает когнитивные способности и ресурсы, ограничивает творческий потенциал. По сути, мозг настолько занят изнурительным анализом и сомнениями, что у него не остается сил на поиск креативных решений.
3. Подавление силы воли. Чтобы избежать излишних когнитивных усилий, группы, как правило, по умолчанию выбирают самый простой и очевидный вариант. Инстинктивно они могут игнорировать возможные негативные последствия тех или иных решений, чтобы не усложнять свой выбор. Сила воли не всегда справляется с вполне объяснимым желанием нашего мозга упростить для себя задачу.
4. Снижение уровня удовлетворенности. Аналитический паралич сопряжен со многими неприятными последствиями: прокрастинацией, выгоранием и более серьезными проблемами.

Чтобы не допустить развитие аналитического паралича в команде, важно вовремя идентифицировать его первые признаки: откладывание принятия решения, игнорирование проблемы, частое нарушение дедлайнов, неудовлетворенность решениями, принятыми ранее, импульсивность, раздражительность и вспыльчивость, разочарованность, неспособность сфокусироваться на задаче и мыслить ясно. Все это “тревожные звоночки” — проблема есть и ее нужно решать.

Если вы попали в аналитический паралич или в этом состоянии оказалась вся команда — это не причина для отчаяния, а повод разобраться. Осознание проблемы — уже первый шаг на пути к ее решению. А дальше можно сделать следующее:

1. Четко ставьте задачу, сделайте акцент на описании результата. Прежде чем команда приступит к работе, убедитесь, что они точно понимают задачи. Помогите им расставить приоритеты, чтобы у них было четкое представление о том, как должно выглядеть решение.
2. Определите дедлайны. В условиях множественного выбора решение принять проще, если время на анализ ограничено. Установите точное время, которое команда может потратить на сбор и анализ информации.
3. Разбейте весь проект на этапы. Слона проще есть по частям.
4. Начните с «минимально жизнеспособного продукта» (MVP). Вместо того чтобы стремиться к идеальному решению сразу, начните с минимальной версии и улучшайте ее по мере получения обратной связи.
5. Поощряйте сотрудничество. Внешняя обратная связь дает свежий взгляд на проблему и ее решение. Позвольте своим сотрудникам спрашивать совета у других или делегировать решения. Но следите, чтобы “советчиков” не стало слишком много — это тоже может спровоцировать информационный перегруз.
6. Примите тот факт, что не все решения могут и должны быть идеальными. Ошибки — это двигатель прогресса. Проживите эту мысль и донесите до своей команды. Это снизит стресс, и ошибок будет меньше, как бы парадоксально это ни звучало.